战术阶段 - 公司不具备集成的销售预估和需求计划流程。流程所产生的信息有欠及时与准确，管理流程及制定计划的责任人并非是直接与客户接触的公司成员。

　　高级阶段 – 公司的流程集成度较高，并在预估与计划制定中纳入了更广泛的数据。参与计划制定的团队成员层次较丰富，计划的制定速度也更快。然而在准确度方面，依然有待提高。

　　战略阶段 – 公司销售预估与需求计划集成度很高，与客户的距离更近。公司会通过测量与奖励机制来强调准确的重要性。它会收集各种信息来支持预估与计划活动，并能识别出决定预期成效的根本原因。

　　革新阶段 – 公司制定了一套全方位协作的销售预估与需求计划流程来让那些具备相关知识与管理流程能力的公司成员参与。在这个阶段中，公司会定期进行预估与计划工作，并且能够在最短的时间周期内完成。

　　研究数据显示，将近68%的公司都徘徊在成熟度模型的前两个阶段(即战术阶段与高级阶段)，而达到革新阶段的公司只有9%。

　　失败的影响

　　低效的信息与技术使用对销售预估与需求计划有着决定性的影响。不精确的预估会造成客户不满，同时提高库存成本。然而大多数公司往往只注重优化销售、营收和盈利能力，而忽略了生产与物流等方面的重要性，其实后者对公司的长期成功也至关重要。比如在报告中，有四分之三的零售供货商的订单经常会因为预估不准而取消，只有四分之一的供货商的需求计划准确度达到80%。

　　为了追求更高的效率，需求计划流程必须贯穿公司内不同职能部门，这一点并不容易做到。公司内部会面临许多问题，造成种种障碍。调查显示，许多公司之所以在战术阶段徘徊不前的一大原因就是将销售预估的职责委任给了错误的对象，比如产品经理、财务经理、供应链管理经理等。

　　良好的流程设计与执行质量是保障整体效率的关键。数据显示，处于战术阶段的公司通常每个季度才会进行一次销售预估和需求计划，有的公司甚至一年才进行一次，而且耗费的时间周期长达1个月。相比之下，处于高级阶段的公司几乎每个月都会进行预估与计划，但依然需要花费数周时间来准备。

　　此外，大部分公司也没有充分利用信息技术来改善到销售预估与需求计划的绩效。比如处于战术阶段和高级阶段的公司依然倚重于使用电子表格和ERP系统来处理任务。而处于战略和革新阶段的公司则采用了专业的计划与预估应用来提供多维的数据视角。

　　下一步该做什么

　　许多公司都有改善销售预估和需求计划的意愿，因为这能让他们加强盈利能力、改善客户满意度，并取得竞争优势。 遗憾的是，大部分公司都没有从战略化的角度来执行他们的预估与计划任务。这些公司所面临的问题可以被分为四大类：人、流程、信息，及技术。

　　人：在成熟度模型中，处于最低阶段(战术阶段)的公司的流程参与度极其有限，他们委任了错误的人(或缺乏适当的人选)去担当管理的责任。此外，这类公司也没有激励机制来鼓励更准确的销售预估或需求计划。

　　高度集成的预估与计划流程需要更多的信息共享与协作。这意味着要得到高级管理人员的支持，要能够明确的沟通战略，并联系具体目标来进行测量，对准确度的提高给予奖励。

　　流程：处于第一和第二阶段的公司进行预估与计划的频率很低，并且需要花费冗长的时间周期来进行准备。此外，这些公司缺乏正式的销售与运营计划流程，即一套能够平衡产品供需，并结合公司商业目标、经营计划，财务计划的流程。制定销售与运营计划的目的是能让决策者有一个共同的蓝本，从而分配关键的资源来达成企业绩效目标。